Система збалансованих показників як система оцінки персоналу

Проблема: 

Перед підрозділом із роботи з персоналом компанії у 2002 році, з самого початку роботи компанії, стояла бізнес-задача, на виконання якої було відведено три роки: знайти спосіб стимулювання співробітників для досягнення найвищого рівня інтенсивності та ефективності праці, підвищення професійного рівня. За допомогою зовнішніх консультантів ("LTT Group") була проведена оцінка менеджменту і досконало проаналізовано такі сфери:

  • цілі й цінності компанії;
  • стратегію її розвитку;
  • конкурентність ринків праці (система оплати й рівень окладів у конкурентів);
  • проведено дослідження серед співробітників щодо потреб і мотивуючих факторів;
  • зроблені припущення щодо змін, які можуть відбутися у політичній, економічній й соціальній сферах;
  • проведено аналіз ключових бізнес-процесів (насамперед, в області обслуговування абонентів).
Опис: 

В результаті аналітичного огляду отриманих результатів ставка була зроблена на міжнародну систему збалансованих показників (BSC), яку використовують 50% компаній з 1000 відомого списку Fortune, наприклад: Philips Electronics, Siemens AG, UPS, IBM, Hilton Hotels Corp., AT&T.

Система збалансованих показників (BSC) була розроблена на початку 1990-х років з метою забезпечити чітке формулювання стратегічних планів та їхню реалізацію. Результати аналітичного огляду доводили, що саме ця система ідеально підходить компанії «ВОЛЯ». З 2002 р. президент компанії «ВОЛЯ» Сергій Бойко ініціював впровадження системи BSC із залученням консультантів - "LTT Group".

Оскільки система була абсолютно новою, то її впровадження вимагало роз’яснювальної роботи. Було прийнято рішення про проведення презентацій для топ-менеджменту, потім - для керівників кожного підрозділу; було проведено декілька семінарів з відпрацюванням принципів системи на абстрактних прикладах. Лише після цього почалася розробка «бойової» моделі BSC - спочатку в рамках стратегічного тренінгу, а потім в кожному підрозділі при розробці оперативного плану.

Перша спроба оцінки персоналу в рамках BSC була пілотною. Разом з цим – в процесі оцінювання сформувались плани та ключові показники для кожного співробітника на наступний період.

Друга оцінка ключових показників кожного співробітника була більш ефективною та довела, що компанія обрала вірний шлях. Звичайно, значну роль відігравала довіра співробітників до керівництва компанії та власний приклад керівництва. Справа в тому, що першими оцінювання проходили топ-менеджмент, потім керівники підрозділів. Президент компанії сам був оцінений інвесторами компанії. Цей приклад мотивував топ-менеджерів компанії, які передавали досвід далі керівникам окремих підрозділів. Система BSC отримала підтримку персоналу і об’єднала його.

З часом система BSC була оптимізована й вдосконалена. Щорічно в систему оцінки додають нові розділи, що дозволяє пристосувати міжнародну систему до потреб та очікувань саме компанії «ВОЛЯ» і специфіку кожного підрозділу та менеджера, які приймають рішення («індивідуалізація системи»), наприклад у 2008 році був доданий пункт на знання етичних норм.

Отримані переваги: 

За результатами введення системи збалансованих показників, було досягнуто таких нефінансових показників, як:

  • суттєве підвищення якості рішень, що приймаються в компанії на рівні керівників департаментів;
  • точність планування в області фінансових і нефінансових показників і контроль результату;
  • чіткий зв'язок оцінки персоналу з даними щодо досягнення цілей кожною структурною одиницею, що дало можливість об’єктивно оцінити ефективність роботи кожного співробітника;
  • можливість «масштабування» управління при зростанні компанії в інших містах України, оскільки нові дочірні підприємства компанії у 2008 році отримували готові системи управління, які були протестовані у Київському відділенні компанії, і швидко підвищували ефективність ведення бізнесу.

До досягнутих кількісних показників можна віднести:

  • індекс задоволеності матеріальним і моральним заохоченням, а також спілкуванням з безпосереднім керівником й організацією праці – вище показника 1;
  • 96% співробітників задоволені ефективними комунікаціями в компанії та вважають, що внутрішній клімат в компанії є гарним;
  • низька плинність персоналу – 2.5% по основному персоналу;
  • ефективність роботи компанії.
Період впровадження: 

Розробка програми інтеграції системи BSC в компанії «ВОЛЯ» була проведена в три етапи:

I етап, 2002 – 2003: розробка системи оцінки, посадових інструкцій персоналу, впровадження основ BSC

II етап, 2004-2006: оптимізація і вдосконалення форм BSC

III етап, 2006-2007: оптимізація BSC відповідно до структури, що змінилася, нової стратегії та нових ринкових умов.

Компанія: 
Регіон: